СЕКЦІЯ 8. ТЕОРІЯ І МЕТОДОЛОГІЯ ОСВІТИ

Модератор секції: Ковальська Оксана Павлівна,  завідувач кафедри теорії й  методик  дошкільної та початкової освіти ХОІППО

Тема: Стратегічний менеджмент в управлінні розвитком методичноі служби регіону

Ø    Методологічні засади стратегічного планування методичної роботи регіону. 

Ø    Аналіз інформаційних запитів освітян та можливостей інтернет – ресурсів для забезпечення розвитку методичної служби.  Медіакультура  сучасного педагога.

Завантажити презентацію

Стратегічний менеджмент в управлінні розвитком методичної служби регіону

1. Методологічні засади стратегічного планування методичної роботи

Менеджмент як наука, розглядає теорію і практику ефективного управління.

Основне завдання стратегічного менеджменту полягає в  ефективному управлінні та забезпеченні розвитку галузі чи окремого напряму. Розвиток, як правило, досягається через інноваційні процеси та якісні зміни.

На думку М. Поташника, управління - цілеспрямована діяльність усіх суб'єктів освітнього процесу, яка забезпечує становлення, стабілізацію, оптимальне функціонування та обов’язковий розвиток галузі чи окремого напряму.

              (М. М. Поташник)

Розвиток - процес, унаслідок якого відбувається зміна якості чого - небудь,

перехід від одного якісного стану до іншого, вищого.

 ( Тлум. словник / В.Т. Бусел. - с.1043).

В нашому випадку, ми будемо розглядати менеджмент як науку, яка методологічно обгрунтовує ефективне управління методичною службою  та забезпечує її розвиток в регіоні.

Важливими  у  становленні  стратегічного менеджменту як науки,  є такі ключові моменти:

-  початок XX ст. Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Гант  та ін.. виокремили планування як функцію управління;

- 50-ті роки XX ст. з’явилося довгострокове планування – мало на меті  передбачати тенденції зростання показників виробництва;

- 60-ті роки XX ст. довгострокове планування стало цільовим. Передбачало альтернативність розвитку організації в залежності від змін у зовнішньому середовищі та ресурсних можливостей. Таке планування отримало назву стратегічного.

 - 70-ті роки XX ст. через кризу в економіці неможливо було реалізувати технологію стратегічного планування, більше стали приділяти увагу аналізу можливостей розвитку та їх коригуванню;

- кінець XX ст. – початок XXI ст. посиленню стратегічного характеру планування сприяли конкурентна боротьба, розвиток науково-технічного прогресу, нестабільність зовнішнього середовища та інші фактори.

Стратегічний менеджмент провідних країн світу ґрунтується на трьох концепціях розвитку:

- Концепція управління за результатами (постійно тримати в полі зору прогнозований результат) – характерна для європейських країн;

- Концепція управління за цілями (діяльність стає рефлексом мети) – притаманна менеджерам Японії;

- Концепція стратегічних зон (визначення пріоритетів розвитку) – дотримуються управлінці США.

Звернувшись до тлумачного словника, зазначимо, що поняття «концепція»,  в основному, трактують як «певний спосіб розуміння, точка зору, тлумачення певного поняття, явища, процесу».

 Проте, М. Поташник зазначає, що «концепто» з латинської означає «схоплювати». Тут мається на увазі – схоплювати ідею (ідеї), суть.  Ось тому вважається правильним, що Концепція програми розвитку методичної служби має починатися з чіткого і короткого (в декілька рядочків) формулювання переліку ключових інноваційних ідей, реалізація яких і приведе до якісних змін, тобто – розвитку.

У менеджменті існують різні погляди на трактування поняття «стратегія». Усі вони не заперечують один одного, а доповнюють та розширюють розуміння значимості «стратегії» для планування й розвитку методичної служби регіону.

За А. Чандлером, стратегія — це визначення основних довгостро­кових цілей і задач організації / напряму/ галузі та затвердження курсу дій, розподіл ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей, коли ефективність досягається в тріаді: цілі — програма діяльності — ресурси. (У якому напрямку  ідемо?  З якою метою ідемо? За рахунок чого ідемо?)

 За Г. Мінцбергом, стратегія — це єдність «5 Р»:

·                    план (рlап): набір  дій, мисленнєва реалізація задуманих намірів;

·                    зразок, модель, шаблон (раtterп): певні стереотипи поведінки;

·                    позиціонування (роsitiоп): пошук свого місця, досягнення конку­рентних переваг, знаходження компромісних рішень;

·                    перспектива (реrsресtiуе): концепція, ідея розвитку методичної служби;

·                    відволікаючий маневр (рlоу); стратегія покликана  цілеспрямовано організувати діяльність, уникнути дублювань, неефективних кроків, перехитрити, обійти  конкурентів.  

М. Б. Шифрін: Стратегія -  детальний, всебічний комплексний план, спрямований на здійснення місії та досягнення цілей організації / напряму / галузі із максимальною ефективністю.

В цілому, поняття  «стратегія» пішло від грецького (військо + веду), що означає «мистецтво генерала». «Мистецтво генерала» полягає у тому, що керуючи методичною службою, необхідно вести колектив до нових досягнень і успіхів, формувати імідж служби, відповідати запитам освітян, виявляючи, при цьому,  високий рівень професійної майстерності й стратегічного мислення, тобто, стратегічного бачення на перспективу.

Отже, стратегія – це ідея, яка окреслює шлях розвитку методичної служби регіону на перспективу (3 – 5 років), що грунтується на глибокому, детальному аналізі стану функціонування системи, вивченні сильних і слабких сторін, запитів освітян, пропозицій від медіа ресурсів та масштабних прогнозів й плану дій, як ці прогнози будуть реалізовуватися у практичному житті.

Відтак стратегія  —  це концептуальна ідея досягнення перемоги.

Таким чином, стратегічний менеджмент  в методичній службі, це:

-         масштабні прогнози й плани щодо реалізації місії (призначення) методичної служби та досягнення цілей із максимальною ефективністю;

-         мистецтво управління, що ґрунтується на аналітичних, виважених, перспективних рішеннях.

   Стратегія передбачає відповіді на три головних запитання:

1.    Чоґо ми хочемо досягнути? (Цілі, моделі діяльності, результати.)

2.   Якою є методична служба  в даний момент? (Результати, тенденції, ресурси, вади, резерви.)

3.    Як перейти від реального стану до майбутнього, очікуваного, ба­жаного? (Програми, концепції, плани, рішення.)

Стратегія завжди повинна бути відкритою до змін внутрішнього та зовнішнього середовища, гнучкою та мобільною. Тобто реальна стра­тегія складається із проактивної стратегії (система запланованих дій) та реактивної стратегії (адаптивна реакція на ситуацію, оновлення, вдосконалення). Динамізм та відкритість — основні характеристики стратегічного управління, в тому числі й методичною службою.

Місія в перекладі з лат. означає «відповідальне завдання, роль, доручення».

У менеджменті поняття «місія» - означає сформульоване уявлення про те, для чого існує методична служба і в чому її покликання / призначення. У процесі визначення місії методичної служби необхідно дати відповідь на такі питання:

·        Якою  хоче стати методична служба?

·        На який контингент вона буде орієнтована?

·        Які освітні запити вона буде задовольняти?

·        Які ресурси вона для цього має?

·        Які ресурси їй необхідно отримати,  і що для цього необхідно зробити?

Місія має бути лаконічною (кілька речень, не більше 10 рядків), зрозумілою, зорієнтованою на перспективу, і з чітко вказаними можливостями реалізації та ресурсами.  Як правило, місія конкретизується в її цілях, а цілі – в завданнях.

Цілі – це орієнтири, досягнення яких є бажаним результатом  і, на досягнення яких, спрямована вся діяльність. Прийнято виділяти такі групи цілей

-                     довготермінові;

-                     короткотермінові (хто, що, коли повинен виконувати).

Цілі повинні бути:

Ø    Розумними.

Ø    Чітко визначеними.

Ø    Вимірними (Якомога більше цифр).

Ø    Досяжними.

Ø    Своєчасними.

Ø    Чітко вказувати напрям розвитку.

Ø    Реалістичними.

Ø    Бути орієнтованими на кінцевий результат.

Алгоритм дій:

1.                 Визначення довготермінових цілей.

2.                 Встановлення короткострокових цілей.

3.                 Аналіз і вибір стратегії змін (Вибір стратегічних змін, котрі переведуть систему  у більш якісний стан).

4.                 Оцінка і контроль  -  зворотний зв’язок між тим, що планувалося і, що ми реально маємо.

Завдання являють собою детальний план, що містить технологію покрокового розвитку методичної служби. План  передбачає відповідь на питання:

-                     Що робимо?

-                     Як робимо?

-                     Коли (дата початку і кінця)?

-                     Де робимо?

-                     Хто робить?

-                     Які ресурси для цього потрібні?

-                     Який кінцевий результат?

Отже, стратегічний план - це письмовий документ, який визначає стратегію діяльності методичної служби у довгостроковій перспективі (на 3-5 років).

Він базується на результатах зовнішнього та внутрішнього оцінювання, містить бачення майбутньогослужби, розробленого шляхом консенсусу, включає конкретні цілі та завдання, описані конкретними термінами - Що повинно бути зроблено?  Коли? Ким?  Яким чином?

Успішний стратегічний план містить такі складові:

v    Відомості про бачення, місію та цінності методичної служби.

v    Організаційний аналіз, який включає ідентифікацію зацікавлених осіб, аналіз сильних сторін служби та її недоліків, а також досягнень за останні роки.

v    Цілі, які служба хотіла би досягнути у наступні 3-5 років.

v    Строки досягнення поставлених цілей.

v    Оцінка очікуваних результатів. Коригування.

Підходи  до бачення розвитку методичної служби регіону:

v Сценарний підхід передбачає розвиток декількох альтернативних уявлень щодо бачення розвитку методичної структури в майбутньому, серед яких обирається найоптимальніший варіант.

v Підхід критичних запитань фокусує увагу на проблемах, визначає критичні точки, їх пріоритетність та окреслює шляхи вирішення намічених завдань.

v Проактивний підхід – акцентує увагу на громаді, віддає в руки громади ініціативу та  надихає її взяти відповідальність та творчо підійти до вирішення методичних проблем.

Найбільш вагомим і дієвим у плануванні розвитку методичної служби є підхід критичних запитань, оскільки дозволяє об’єктивно оцінити стан методичної служби, визначити її переваги, сильні сторони, слабкі сторони, врахувати ризики і спланувати роботу на ліквідацію слабких сторін, що, само по собі, дозволить забезпечити ефективність роботи, і продемонструвати якісні зміни, тобто – розвиток. З цією метою застосовують   SWOT -  аналіз.

SWOT -  аналіз:

v  (strengths) -  сильні сторони, переваги;

v  (weaknesses) - слабкі сторони, недоліки;

v  (opportunities)   - можливості, перспективи;

v  (threatens)  - загрози, ризики.

SWOT  -  аналіз

Внутрішні сильні сторони / переваги  (S)	Внутрішні слабкі сторони / недоліки (W)
Зовнішні сприятливі можливості / перспективи (O)	Зовнішні ризики / загрози (T)

Щоб провести SWOT -  аналіз стану методичної служби, необхідно зібрати творчу групу небайдужих, творчих, ініціативних педагогів, які би провели анкетування відповідно до зазначених напрямів. Щоб результати були більш об’єктивними, в опитування слід включити різні опитувані категорії: освітяни керівники ЗЗСО, їх заступники, педагоги, батьки учнів, учні старших класів, методисти, представники від громади, щоб отримати більш повну і об’єктивну картину запитів та можливостей їх реалізації.

Головний акцент будемо робити на визначених слабких сторонах, недоліках, підсиливши які, автоматично забезпечимо якісні зміни.

Підхід «критичних запитань»

Крок 1. Визначаємо ті результати  в  роботі методичної служби, які нас не задовільняють, але  ми хочемо і можемо їх змінити.

Крок 2. Формулюємо ті цілі, яких ми хочемо і можемо досягнути.

Крок 3. Співставляємо очікувані цілі і реальні результати та формулюємо проблеми на шляху їх досягнення.

Крок 4. З’ясовуємо, із-за яких причин, недоопрацювань в роботі методичної структури виникли ті недоліки, про які ми говоримо у кроці 3.

Крок 5.  З’ясовуємо і визначаємо, із-за незабезпечення яких умов (науково-методичних, кадрових, фінансових, матеріально-технічних, нормативно-правових і т. д. ) виникли проблеми, про які ми зазначаємо у кроці 4.

Крок 6.  Методом експертної оцінки здійснюємо ранжування проблем  (виявлених у кроці 3, 4, 5).

Висновок. Відповідно, отримуємо структуровану і ранжовану по пріоритетності сукупність проблем, розв'язання яких забезпечить якісні зміни, а отже, розвиток, розбиваємо її в часі (на 3-5 років) і маємо Програму розвитку методичної служби на перспективу, враховуючи кадрові, територіальні, фінансові та ін. особливості регіону.

Також, слід враховувати, що методична служба існує не ізольовано від факторів впливу зовнішнього середовища. Тому їх теж треба вивчати і враховувати при складанні стратегічного плану розвитку методичної служби на перспективу. Це дозволяє зробити СТЕП – аналіз.

СТЕП  -  аналіз

С - соціальні фактори впливу ( ……………..)

Т- технологічні фактори впливу (……………)

Е- економічні фактори впливу (……………..)

П- політичні фактори впливу ( ………………)

Подекуди, в освіті глибоко вкоренилося переконання, що головне в роботі не кінцевий результат (бо він часто буває не тим, якого очікували), а сам процес, який часто відбувається  при невизначеності того, чого ж варто досягнути  в цілому, на які показники вийти в кінці. Візьміть до уваги, що:

v Управління за цілями викликає ілюзію «звітного благополуччя», тобто чисто формальний успіх, при якому фактично оцінюється не результат, а процес праці.

v Управління за результатами дозволяє бачити реальні зміни (якісні чи неякісні).

Висновок: Отже, стратегічна модель, в нашому випадку - управління методичною службою  - завжди повинна фокусуватись навколо таких чинників, як: ідея (стратегія), місія, цілі, зміст, план, кінцевий результат.

Звичайні помилки менеджменту

-         Невміння сприймати зміни (якісні), як частину своєї роботи.

-         Невміння встановлювати чіткі цілі.

-         Невміння планувати діяльність, визначати, що, дійсно, для вас є важливим.

-         Невміння тримати в полі зору кінцевий результат (в кількісних і якісних показниках).

-         Невміння здійснювати попередню оцінку плану.

-         Невміння об'єднати працівників під спільною ідеєю розвитку методичної служби.

2. Аналіз інформаційних запитів освітян та можливостей інтернет – ресурсів для забезпечення розвитку методичної служби.  Медіакультура  сучасного педагога.

Отже, для того, щоб правильно спланувати методичну роботу, необхідно провести аналіз запитів освітян й громадськості, щоб у певній мірі відповідати їх очікуванням, та промоніторити можливості інтернет – ресурсів, щоб вивчити не тільки запити, а й пропозиції на ринку. До прикладу:

Академія неперервної освіти https://www.академія.com.ua/

Освітня платформа «Критичне мислення» http://www.criticalthinking.expert/usi-materialy/

Освітній портал «Супер урок» https://super.urok-ua.com/

Освітній портал «Шкільне життя» https://www.schoollife.org.ua/

Освітній портал «Освіта нова» https://osvitanova.com.ua/

Освітній портал «Педагогічна преса» https://pedpresa.ua/       та ін.

На сучасному етапі важливо вміти працювати з інформацією. Цьому сприятимуть такі категорії, як: медіаосвіта, медіаграмотність, медіакультура, медіакомпетентність.

Так, британський вчений Л. Мастерман вважає, що медіаосвіта полягає у вихованні критичного ставлення до усієї отримуваної інформації і, вироблення, на цій основі, свого бачення до представлених подій.

Схожу інтерпретацію дефініції «медіаосвіта» подає американський педагог і науковець Р. Кьюби [Kubey, 1997]. Він вбачає мету «медіаосвіти» в тому, щоби «дати людям розуміння того, як і чому медіа висвітлює їх життя», проте ще в більшій мірі – «щоб розвивати аналітичні здібності і критичне мислення до засобів медіа».

   За таких умов, медіаосвіта вчить людину, як розібратися у цій інформації, визначити для себе корисну і шкідливу і захиститися від недобросовісної медіаінформації.

В досить багатьох англомовних країнах термін «медіаосвіта» ототожнюється або замінюється терміном «медіаграмотність», «медіакультура». Отже, результатом медіаосвіти має стати підвищення рівня медіаграмотності та медіакультури педагогів.

   Інтернет як засіб комунікації об’єднує всі платформи і створює можливості формування та доставляння мультимедійного контенту, тобто використання різних форматів (тексту, фото, відео, аудіо) на одному носії. Отже, мережа стає універсальним засобом постачання інформації до кінцевого споживача.

    При цьому слід розуміти й оцінювати ризики, які створює для користувача контент.  До числа подібних ризиків належать такі:

-                     однобічна позиція автора, який, не будучи професіоналом в певній галузі, може мати власні мотиви для розміщення тієї чи іншої інформації або просто не мати доступу до джерел, які представляють, наприклад, іншу сторону описуваногоматеріалу.

-                     спам і флуд, розміщення непотрібної і не стосовної до предмета обговорення інформації або реклами;

-                     розголошення персональних даних і втручання в приватне життя;

-                     плагіат, розміщення інформації, створеної іншим автором, без посилання на джерело, можуть завдати шкоди репутації сайту, і спричинити  правові наслідки;

-                     помилкове авторство, розміщення інформації від імені іншої людини. Такі явно провокаційні дії спрямовані як проти інтернетресурсу, так і проти людини, від імені якої розміщують інформацію;

-                     зараження вірусами, що містяться в читацькому контенті та ін.

              Висновок: Список ресурсних можливостей медіа не може бути вичерпним, адже вони продовжують розвиватись і пропонувати не тільки нові технологічні рішення, але й психологічні знахідки. Головна ідея огляду позитивних і негативних  аспектів медійного впливу полягає в тому, щоб забезпечити збалансоване розуміння ризиків і ресурсів медіа, віднайти золоту середину, межі  якій встановлює сама людина.

         

Література

1.                  Дмитренко Г. А. Стратегічний менеджмент : цільове управління освітою на основі кваліметричного підходу : [навч. посіб.] / Дмитренко Г. А. – К.: ІЗМН, 1996. – 140 с.

2.                  Дмитренко Г. А. Стратегічний менеджмент у системі освіти : [навч. посіб.] / Дмитренко Г. А.  – К. : МАУП, 1999. – 176 с. : іл.. – Бібліогр. : с. 171–172.

3.                  Мороз І. В. Менеджмент і маркетинг в освіті: навчально-методичний посібник. – К.: Освіта України, 2009. – 192 с.

4.                  О. І. Мармаза. Менеджмент в освіті: дорожня карта керівника / Харків, «Основа», 2007 р., 445 с.

5.                  О. І. Мармаза. Менеджмент в освіті: секрети успішного управління / Харків, «Основа», 2005 р., 175 с.

6.                  О. І. Мармаза. Стратегічний менеджмент: траєкторія успіху / Харків, «Основа», 2006 р., 156 с.

7.                  Сучасні форми роботи з педкадрами / упоряд. М. К. Голубенко. – К.: Шк. світ, 2010. – 128 с. – (Бібліотека «Шкільного світу»).

8.                  Усе про мотивацію / уклад. А. Г. Дербеньова. – Х.: Вид. група «Основа», 2012. – 207 с. (Серія «Золота педагогічна скарбниця»).

9.                  Управління ефективною школою. Освіта Полтавщини: Часопис / Під ред.. С. В. Королюк. – Полтава: ПОІППО, 2009. - № 19. – 96 с.

10.             Щоголєва Л. О. Діагностичні процедури в моніторингових дослідженнях якості науково-методичної роботи: методичний посібник для керівників освітніх закладів / Л. О. Щоголєва. – Луцьк, Твердиня, 2009. – 76 с.

 Укладач: О. П. Ковальська